In alcune situazioni sappiamo con chiarezza dove vogliamo andare, chi decide, quali strumenti usare. In altre, il terreno sotto i piedi è friabile, i tempi si dilatano, gli obiettivi si modificano in corso d’opera, i punti di vista si moltiplicano. Pensare agile significa prima di tutto imparare a leggere la situazione per orientarsi nel cambiamento. Significa domandarsi quale approccio serva davvero in quel preciso contesto, con quelle persone, in quel tempo. Non esistono formule da applicare a riguardo ma attenzioni da coltivare, quelle sì. Ed è proprio da qui che abbiamo cominciato, durante il nostro laboratorio tra Wyders con Piero Mancino, dedicato all’Agile Mindset.
Ogni progetto merita un ascolto
Nel lavoro quotidiano ci si abitua spesso a risolvere, a correre, a pianificare per eseguire. Ma quando le variabili aumentano, quando gli stakeholder si moltiplicano, quando le aspettative divergono, serve qualcosa di diverso: serve rallentare per capire.
Piero ci ha guidati attraverso esercizi, riflessioni e mappe, aiutandoci a distinguere tra progetti semplici e progetti complessi.
Siamo partiti da esperienze personali per scoprire che non esistono definizioni assolute. La complessità è relativa. Dipende dalle persone coinvolte, dalla chiarezza degli obiettivi, dalla natura del contesto e dalla nostra disponibilità a mettere in discussione strumenti e modelli già pronti.
Il Cynefin Framework come mappa dei contesti
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Un modello utile che abbiamo esplorato insieme è il Cynefin Framework, che propone quattro categorie per comprendere meglio le situazioni organizzative:
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Molte aziende tendono a usare sempre lo stesso approccio, indipendentemente dalla natura del problema. È come insistere con il martello quando il problema non è un chiodo. |
Agile è ascolto in divenire
A chi lavora con team e progetti capita spesso di ricevere richieste di “agilità” come sinonimo di “fare di più in meno tempo”. Ma l’approccio agile si nutre di tutt’altro: cura, intenzionalità, allineamento continuo tra scopo e pratica perché il suo significato sta nel costruire insieme il senso del lavoro. Esplicitare il perché, aggiustare strada facendo, raccogliendo evidenze, anche dagli errori, per modificare il passo.
Agire per micro-cicli, sperimentando, osservando.
Il valore non è solo nel risultato
Nel mindset agile conta il valore generato, non solo l’azione svolta.
Durante il workshop, abbiamo ripreso il concetto di outcome: l’effetto prodotto, il beneficio reale. A volte ci si concentra tanto sul “chiudere il task” da dimenticare per chi e perché si sta facendo quel lavoro.
Una retrospettiva ben fatta può cambiare la traiettoria di un progetto più di mille riunioni. Ecco perché strumenti come la metafora della barca aiutano il team a rifocalizzarsi.
Il “sailboat retrospective” serve per aiutare un gruppo a riflettere in modo condiviso su ciò che sta accadendo nel progetto o nel lavoro di squadra. L’idea è semplice: visualizzare il team come una barca che sta navigando verso una meta. La barca è il team; l’isola, l’obiettivo; il vento, le risorse, la motivazione, gli strumenti; le ancore, gli ostacoli, le difficoltà; gli scogli, i rischi nascosti, gli elementi di fragilità non ancora emersi; il mare, il contesto in cui ci si muove, stabile o incerto, favorevole o turbolento.
Durante la retrospettiva, ogni membro del team compila (in forma scritta o visiva) questi elementi. Si crea così una mappa condivisa che permette di:
- prendere consapevolezza del momento presente,
- riconoscere gli sforzi comuni,
- individuare aree critiche su cui agire,
- prendere decisioni su cosa continuare, iniziare, o lasciare andare.
È uno strumento che sposta la riflessione dal giudizio personale alla co-costruzione. E soprattutto, invita il team a navigare insieme, invece che puntare il dito.
L’organizzazione come sistema vivo
Dietro ogni decisione, c’è una rete, non sempre visibile e non sempre dichiarata. La Organizational Network Analysis (ONA) aiuta a far emergere questa rete: mostra come davvero scorrono informazioni, come si muovono le decisioni, chi sono le persone che connettono funzioni diverse, chi viene interpellato, chi resta ai margini.
In diversi studi riportati da esperti come Rob Cross (The Hidden Power of Social Networks), l’ONA ha evidenziato situazioni in cui figure junior, mai formalmente coinvolte nei processi decisionali, risultavano essere i veri nodi di connessione tra team distribuiti. Ruoli informali, ma centrali: tutti si rivolgevano a loro, senza che fosse mai stato scritto da nessuna parte.
Allo stesso modo, la Value Stream Mapping (VSM) permette di vedere dove si genera valore e dove invece si accumulano attese, blocchi, duplicazioni. In molte organizzazioni, visualizzare il flusso completo del lavoro ha significato individuare colli di bottiglia prima invisibili. Un passaggio formale di troppo, un controllo non più necessario, una ridondanza che assorbe tempo e risorse.
Capita per esempio che in una procedura di validazione interna che richiede dodici passaggi, solo tre siano davvero utili al cliente finale. Vederlo, nero su bianco, permette di semplificare liberando tempo per ciò che conta.
Agile come postura culturale
Detto questo, il vero cuore dell’agile è culturale perché implica accettare che un piano può essere rivisto. Tende a creare le condizioni per cui chi lavora possa sentire che la propria voce ha un peso, che il processo è una struttura da aggiornare in base a ciò che accade.
Durante l’incontro con Piero, lo abbiamo sperimentato concretamente:
ciascuno ha portato la propria visione, il proprio linguaggio, la propria esperienza. Non è emersa una verità unica, ci siamo ritrovati alla fine davanti a un mosaico. E in questo mosaico è nata una consapevolezza: per lavorare con un agile mindset, serve un contesto che favorisca fiducia, confronto e ownership.
Abbiamo bisogno di luoghi in cui ogni persona può contribuire alla definizione del problema, prima ancora che alla sua risoluzione.
La qualità del lavoro dipende anche dalla qualità dell’attenzione che sappiamo mettere nel costruirlo.
